作者:丁爽
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稳定性是中远集团对业界的第一印象。
自1993年成立以来的20多年来,远洋集团已经在香港上市,冲进了1000亿美元的存货,并完成了从区域房地产公司到国家房地产公司的转型。远洋公司目前处于五阶段战略的第一年。
从2019年到今天,远洋从外部角度出发在组织改革中采取了两项主要措施:建立“ 4 + 8”管理体系,调整组织结构以及建立六个业务领域。基于对远洋组织发展背景的调查,可行性研究智囊团与中海集团人力资源中心总经理邱向群进行了深入交流。
《周易》有一句话:贫穷意味着改变,改变意味着连续性,而普遍则意味着长期。在交流中,我们发现近几年中海的组织战略发展观发生了变化,并且还在持续。不变的是,远洋始终在组织结构和人员培训上重视组织的自我完善和人才的全面发展,此后逐步实施了先进的管理理念,远洋进入了第二阶段。进行业务变更。
为了最大程度地发挥组织效力,远洋集团建立了结构化,个性化的就业体系,旨在最大化人们的价值和效力,并实现工作整合。依靠人才,加强员工与岗位协调配合的做法对行业具有一定的参考意义。
创建一个“ 4 + 8”管理系统
远洋集团于2020年正式启动了“五阶段战略”。“五大战略”的关键词是“专注主业”,“南移西移”和“城市加深”。在战略指导下,由于公司的发展需要,远洋的组织也发生了变化。
邱向群表示,从业务多元化的战略角度来看,远洋集团总部近年来对发展业务的控制相对薄弱,并且在该地区允许更多的发展。各地区一直在经营的经营策略正处于盛开的状态。作为专注于主营业务战略的一部分,今年远洋公司改善了总部的专业能力发展。
以营销体系为例,远洋集团今年重新构建了营销体系,着眼于建立自建销售团队的能力。未来,远洋的各种专业线将逐渐改变。
未来,远洋集团将集中于长三角的垂直深度和发展与集约化的城市设计,珠江三角洲以及中部和西部城市群的不断发展。
因此,远洋公司调整了组织结构,清查了公司项目和业务部门管理的范围,并重组了北京,环渤海,华东,华南,华中和西部的六个区域业务部门。该计划的主要目的是避免浪费管理资源,并为进一步的城市耕作奠定基础。
在中部和西部地区,远洋的深耕战略显而易见。虽然华中和华西业务最初是在今年成立的,但远洋在这两个地区早就建立了布局,目前海洋是从城市开始,传播周围热点然后形成协调发展的主要规划路径。作为此策略的一部分,远洋公司对一线团队的要求不仅稳定,而且要求很高,因此必须保持势头,因此,公司的人力资源管理也进入了业务的第二阶段,进行组织变革。建立“ 4 + 8”管理系统是实现此目标的重要手段。为了建立“ 4 + 8”的管理体系,中海致力于改善责任划分和审批机制。实际上,这是远洋公司优化决策执行机制,促进决策执行整合的一步。
2019年上半年,远洋在多年管理的基础上将该项目作为最基本的业务部门启动,并开始构建“ 4 + 8”业务管理系统。其中,“ 4至4个项目决策会议,包括可行性研究项目决策会议,项目投资决策会议,计划启动决策会议和实施评估会议。” 8“指8个主要主题,包括前期合作,营销客座研究,合同,设计,工程,人力资源管理,客户服务房地产和财务预算。
设置系统的第一步是阐明项目公司的组织框架,并确定项目的核心人员。远洋以AB职位的形式配置项目人员,该项目有两个负责人,其中A职位的主要负责人,B职位的负责人负责补充。在某些主要科目中,A职位和B职位之间有一个A职位,并且优先考虑A项。
远洋公司从决策机制和人才培养两个方面入手,强调对人负责的意识。同时,远洋在此过程中批准了涉及该项目的200多个关键要素的审批程序,从而加强了集团,业务部门和项目之间的权限划分。在解决了200个主要问题之后,小组,业务部门和项目的批准比例约为1:3:6。
在项目方面的4 + 8运营和管理体系基本成形之后,远洋集团目前正在从该团队开始进行人才盘点和专业阵容。邱向群介绍说,远洋目前正在启动从“组建团队”到“建立规则”到“建立标准”的过程。我们从小组中抽取了十几条专业路线来阐明一级专业,第二级专业。级专业。建立每个人都参与的三层副业,明确专业线的设计职责,划分6个专业技术专业级别,经过一轮人才清点后,开始创建专业线规则以帮助弄清专业最终结果。“根据邱相群的《建筑标准》,是指重新规范专业工作的技能标准和标准行动。这将是一项长期的任务。
远洋希望通过建立以项目为中心的“ 4 + 8”管理体系来创建“倒金字塔”组织形式,并由业务部门和集团为项目提供专业支持。作为此系统的一部分,集团级别的中高级管理人员已紧密集成到一线公司中。虽然远洋鼓励核心管理层的员工“上法庭”,但它当然仍然强调组织体系的结构和管理体系的完善。
远洋公司目前正在尝试更灵活的资源分配方法和雇佣机制,以增强公司的人才流动并创造公司的竞争环境,以保持组织活力,这与以前的矩阵式人才管理方法不同。远洋公司内部提出人才库的概念,以促进平台化的人力资源管理模式的发展,在这种模式下,专业线是人员招聘,人员培训,人员评估,技术层负责任的晋升等。方面主要负责人员的部署,评估和激励。人才库管理具有几个特点:首先,人员的使用更加灵活,可以在小组内选择人员。如果有项目需求,请将就业需求发送到人才库并返回您将在项目结束或我负责的工作时回到人才库。人才库的专业线根据其次,还有一个“章节”用于人员部署。后果。项目经理A,项目经理A’post,项目专业人员A,对人才库的评估以及入职后培训项目的方法均具有最初的含糊不清的人才使用标准逐渐阐明和精简并允许后续的人才培训。更有针对性。第三,要更加重视人才的培养和发展。显然,专业线是构建人才库的主要部分,您是负责对专业人才和能力建设负责的人。
未来,远洋将趋向于将资源分配与资源使用分开,除了战略考虑之外,还将资源分配与团队技能进行比较。2020年,远洋分离了投资线,成立了多个投资团队。在理想的情况下,远洋公司希望在将来的任何城市有2-3个交易团队。在这种情况下,投资团队可以选择技能娴熟的交易团队,每个团队也可以在产品开发中找到自己的专业知识和特色。这种做法在整个行业中相对罕见。帮助远洋公司进行高级实验的原因是什么?
针对这一问题,邱向群指出,原因之一是远洋公司多年来一直在研究和实践人力资源管理理念。
毫无疑问,近几年来,远洋一直领先于人力资源管理行业,最具代表性的举措是远洋十年前开始建立人力资源共享服务中心。
自2003年以来,远洋拥有自己的人事系统。2009年,远洋开始进行分组,集成了该系统的管理和操作系统,使其变得计算机化和面向过程。“ SeagullⅡ”项目创建了一个用户友好的通用信息系统,并通过该信息系统进行了集成。业务再造。
2010年,远洋开始与国家发展一起建立三支柱人事制度,这比其他房地产公司要早得多。同时,远洋公司今年开始在内部提高人均效率。强调并提出“微笑曲线”模型,在人心中人工效率的概念基本上比行业早了8年。。
先进管理理念的实施为远洋奠定了坚实的基础,管理得到了完善。
根据可行性研究的智囊团,远洋集团员工的时间管理和计划已改进为半小时。员工可以有选择地向不同级别的同事开放日程安排,以降低沟通成本和工作效率。从整个行业的角度来看,大多数公司在快速周转的时代仍然拥有相对广泛的管理,但是远洋的管理活动非常规范第二,随着当今市场的发展,精细化管理已成为房地产企业的必然选择。在传统的企业人才结构中,集团区域项目的人才集中度将逐一下降,但远洋认为人才有两种发展渠道,优秀的人才可能不适合集团层面的管理,也适合一线商业。目前,远洋正在建立各种人才培养渠道,以帮助人才升至锻炼价值之上。
人才培养“共同成长”
在人才培训方面,远洋集团倾向于以长远眼光和完整的机制设计来鼓励自我推动的人才。远洋拥有完整的人才培训系统,截至2019年,公司已重新更新了远洋学院的在线系统,鼓励所有专业人士使用在线和离线方法相结合的方式开发课程。2020年,远洋建立了一些分级和分类的培训计划,例如该项目的总体“旅行计划”。在六个月内,每月进行三天,以小组负责人,职能负责人和外部讲师的组合的形式为项目经理提供全面的培训,并结合行动学习和经验分享,以有效改善项目的整体管理。
为了加强两级之间的沟通,远洋还制定了指导计划。业务导师和人员导师总是被分配给他们每月进行一次辅导的新项目。一方面,此步骤旨在提高对增强后的集团高管和业务部门人事管理的认识,并使他们除了业务和个人成长外,还能专注于人才培训。另一方面,也应激发项目经理的热情。
目前,导师主要是团队负责人和业务部门负责人。未来,远洋将继续将导师机制转移到项目方。公司积极维护后备人才储备,并采用内部晋升机制。在储备人才库中,远洋每六个月进行一次评估以招募晋升人才,A级职位将由集团高级管理层审查,A级职位将由集团业务部门和外部人员进行审查。一旦合格,该小组将加强培训,他们将能够在机会出现时开始工作。
关于激励机制,中海内部人事制度由两条线平行。除了通过专业技术职位提升员工外,还存在一个与资历挂钩的内部排名系统。最后,它被称为绩效导向的激励取向。rpert与员工的基本素质,工作年限和专业技术职位等因素全面相关。
2019年,远洋公司将员工的薪水调整为薪金+绩效薪水,并增加了绩效薪金的比例,使高绩效人员可以获得比改革前更多的薪水,这也表明中海薪资体系的地位更高。强调以勇于承担责任为导向的绩效导向,企业文化中的“责任”突出了这一点。然后在同一个月内部开通532计划,而绩效工资每月支付50%,季度支付30%,每年支付20%。
邱向群说,532计划实际上需要与远洋公司以前的绩效工资增长相结合。上述一系列行动的目的主要是提供浮动工资的基础,并创造更多的灵活性和激励空间。532计划主要规定将绩效薪酬的50%紧密纳入员工评估中,以将其从年度评估提高到季度评估,并且在员工评估和绩效工资方面,远洋公司取消了原来的线性薪酬在战略的第五阶段,远洋公司为自身提出了三个目标:专注于发展主营业务以实现质量增长,着眼于未来的业务流程,专注于建立重要的业务。与利益相关者的能力和共同实现可持续价值创造。
从组织战略发展的多变和不变的角度来看,我们可以看到,远洋公司的组织改革恰好遵循了分阶段的目标。如果组织形式和灵活性,中远海洋未来将进行哪些创新尝试,在这方面,可行性研究将受到长期关注。
结束